Trends - Bizz RH (27 January 2011)

COMMENT ATTIRER ET CONSERVER LES HAUTS POTENTIELS?
Les quatre erreurs les plus fréquentes:

Déçus de voir leurs efforts mal récompensés, de nombreux managers sont tentés de plier bagage à présent que la crise économique est conjurée. Comment endiguer cette fuite des cerveaux? (HANS HERMANS)

Trends pictureLes hauts potentiels que je rencontre se posent de plus en plus de questions », confie Emmanuel Henrard, managing partner chez NineDots Executive Search. «Après avoir survécu à la crise, ils éprouvent à présent un sentiment de frustration. Ces dernières années, ils n’ont en effet pas vraiment pu développer leurs compétences et n’ont pas reçu de primes en contrepartie de leur dur labeur. Ils se sentent surmenés et pris au piège dans un environnement statique. Beaucoup se donnent entre dix et douze mois pour résoudre le problème, c’est-à-dire quitter leur employeur.» Bien que de nombreuses entreprises soient conscientes de la situation, elles prennent rarement les devants, constate Emmanuel Henrard,qui distingue quatre erreurs typiques dans la gestion de ces talents.

1re erreur: Les jeunes managers chargés du recrutement ne sont pas en contact direct avec la direction

Trop souvent, la politique de recrutement est confiée à de jeunes managers privés de tout contact avec le management. Ils analysent les profils, recrutent et élaborent des parcours de carrière. En revanche, ils ne peuvent définir de stratégies à long terme. Ils savent peut-être de quels talents l’entreprise aura besoin dans les quatre prochains mois, mais pas dans les trois années à venir.

La solution: Les managers chargés du recrutement doivent être en contact direct avec la direction. Cette dernière doit indiquer en permanence qu’elle souhaite s’adjoindre les services de hauts potentiels et agir en conséquence. «Ces managers doivent instaurer une procédure d’embauche VIP pour les candidats exceptionnels», recommandetrends worried manager Emmanuel Henrard. «Et pouvoir être reçus par la direction bien plus rapidement que les autres. Ce genre de politique de recrutement n’existe encore nulle part.»

2e erreur: Les hauts potentiels font de l’ombre aux autres talents

On est dirigeant dans l’âme ou on ne l’est pas. Telle est la conception dominante dans la plupart des sociétés. Il s’agit pourtant d’une vision étriquée, qui catalogue les collaborateurs en fonction de leurs capacités et de leurs performances des douze derniers mois. C’est ainsi que l’on passe à côté de nombreuses personnes talentueuses, qui se retrouvent à la mauvaise place, travaillent à temps partiel ou ont refusé une mission internationale pour des raisons familiales, par exemple.

La solution: Les entreprises doivent débusquer leurs futurs dirigeants d’une manière plus créative et structurée. Grâce à une analyse plus poussée des résultats, elles peuvent repérer les collaborateurs qui réaliseront les meilleures performances. Tous les cadres jouent un rôle crucial à cet égard. Demandez-leur qui serait le responsable idéal d’un projet donné. Ils citeront spontanément des noms auxquels la direction n’aurait pas nécessairement pensé. Confiez-leur de nouveaux projets et des possibilités d’avancement.

3e erreur: Recruter des collaborateurs qui ont occupé le même poste ailleurs

Les cadres hiérarchiques recherchent en premier lieu des collaborateurs qui ont déjà exercé une fonction similaire et sélectionnent les candidats sur base de leurs connaissances techniques et de leur expérience. Ce faisant, ils limitent le vivier dans lequel ils pêchent. «Nous constatons malheureusement que lorsque nous proposons des candidats qui ne correspondent pas strictement à la description de fonction mais qui nous paraissent résolument plus aptes, ceux-ci sont rarement repris», déplore Emmanuel Henrard.

La solution: Vous pouvez définir les profils recherchés de manière plus créative et sélectionner davantage les candidats sur base de leurs compétences et de leurs motivations, par exemple. Les virtuoses issus d’autres secteurs et jouissant d’une autre expérience vous paraîtront alors tout aussi intéressants. Si vous vous y prenez bien, vous ne courrez pas de risque plus élevé à court terme, mais votre choix peut s’avérer plus rentable à long terme.

4e erreur: Continuer à promouvoir des modèles de direction dépassés

Les personnes récemment embauchées sont trop souvent intégrées sur base d’anciennes compétences de direction, en vigueur avant la crise. La majorité des entreprises n’ont pas évolué sur ce point. Conséquence: mises sous pression, elles engagent dans la précipitation sans penser que le monde a changé et que les dirigeants d’hier ne sont plus ceux d’aujourd’hui.

La solution: Traduisez directement les nouvelles compétences de management en critères de recrutement. Cellesci doivent mieux refléter les développements et besoins nouveaux de l’entreprise. Au lieu d’être capable de diriger, un manager devra pouvoir faciliter la tâche de ses subalternes. Il devra faire preuve d’une capacité de direction morale et exemplaire et aider les autres à se développer. Prévoyez les moyens nécessaires pour engager de tels dirigeants. Privilégiez ces compétences.